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RIFLESSIONI: IL CREDIT MANAGEMENT AI TEMPI DEL COVID-19

il 30 Mar 2020 - 3:50 PM
30 Marzo, 2020 - 15:30

RIFLESSIONI: IL CREDIT MANAGEMENT AI TEMPI DEL COVID-19
A cura del Dr. Roberto Mosca Ask Advisory

Quando iniziavo a fare immersioni, due erano le indicazioni il mio istruttore: “evita di essere tu a controllare l’attrezzatura dell’amata” (è facile che il controllo tecnico venga “deviato”), e “meglio scendere in coppia con l’amata” (è facile accorgersi prima di eventuali problemi). Dopo molti anni, continuo a ritrovare il medesimo approccio in tema di resilienza: adattato al Credit Management, il termine può definirsi come la capacità di far fronte in maniera positiva a eventi traumatici, di organizzarsi per superare le difficoltà, di “evolversi” restando comunque attenti alle opportunità che un evento (pur negativo in prima valutazione) offre, senza – si badi bene – alterare la propria identità.
Leggendo le sfinenti “ricette” ormai presenti sui social, pare stia affermandosi l’idea di ripensare il Credit Management a seguito dell’emergenza COVID-19. In queste righe si vuole proporre una visione alternativa a queste “ricette”: non si condivide infatti la necessità di ripensare la professione, stravolgere il suo “status” in azienda, ricostruire gli approcci (validi fino a ieri) per “rispondere” alla nuova situazione. Un tal approccio porterebbe ad una “ricostruzione” di una professione, non ad un percorso “resiliente”: ne abbiamo veramente bisogno? Cancellare i contributi che abbiamo portato nei nostri uffici e nelle nostre aziende, ricominciare da capo con criteri diversi da quelli in cui credevamo fino a ieri (anche adattando strumenti e metodi di ambiti operativi di tutt’altra tipologia e significato) può essere veramente la panacea per superare le difficoltà contingenti? O è forse un azzardo eccessivo per tutti i soggetti coinvolti, che aggiunge all’incertezza attuale l’ulteriore incertezza legata all’introduzione di ulteriori cambiamenti “in corsa”?
Si vuole qui suggerire una strada più prudente, una rotta da seguire governando il timone: mantenere nervi saldi e valutare lo scenario economico con razionalità (e magari anche con un po’ di cinismo) è fondamentale per prendere decisioni che rimangano ottimali per la nostra azienda (e per coloro che in essa lavorano), contribuendo così in modo cruciale non solo alla business continuity, ma anche – ove possibile – cogliendo nuove opportunità competitive.
Analizziamo allora, nei limiti concessi da questa sede, cosa sta accadendo FUORI dalla nostra azienda, per capire cosa modificare DENTRO la nostra azienda.
Governi e organi UE stanno adottando misure per far fronte all'impatto economico della pandemia COVID-19: misure economiche (in fase di definizione) e finanziarie (moratorie generali, sospensione o sgravio di pagamenti). Il rallentamento delle attività ha impatti differenti nei differenti settori: gli hotel chiusi per Pasqua avranno conseguenze economiche e finanziarie non recuperabili (la Pasqua non può essere rinviata), alcuni professionisti avranno conseguenze finanziarie ma meno economiche (i bilanci o i processi si rinviano ma non si cancellano), le aziende con attività “non sospese” potrebbero dover far fronte a picchi di domanda non sostenibili (anche finanziariamente: in passato queste situazioni hanno portato spesso a crisi e fallimenti), e così via.

Perché non valutare attentamente, con gli Stakeholders interni, qual è l’impatto effettivo del nuovo quadro che ogni azienda (e il credit manager con lei) deve affrontare?

Il ruolo del Credit Manager si trova a cavallo tra le aree operation e finance: non smetteremo mai di sottolineare che i flussi di cassa (area tesoreria) possono essere adeguatamente previsti solo se esiste una “adeguata organizzazione” (peraltro ormai obbligatoria per legge) in grado di rilevare e valutare sia i flussi monetari, sia la capacità dei clienti di sostenere gli stessi flussi (area credito). La funzione di “direttore d’orchestra” (area finance – CFO) deve continuare ad ottimizzare il funzionamento e l’integrazione di entrambi le aree, per mantenere l’equilibrio necessario ai fini di una proattiva gestione del rischio finanziario dell’impresa.

In questa emergenza COVID, il Credit Management può diventare un “problema di secondo ordine” o deve essere – ora più di prima – funzione di riferimento?

Di “pancia”, la risposta sembra scontata. Ma per meglio comprendere il contesto, e quindi le motivazioni di quanto qui sostenuto, vogliamo riportare alcuni brevi cenni sul “punto di vista delle banche”, quali controparti della nostra azienda, oggi in prima linea nella gestione dei flussi finanziari a sostegno del sistema. Non si vuole qui presentare un’analisi esaustiva, sacrificando per questo la precisione tecnica alla necessaria brevità. Iniziamo subito con lo sfatare approcci eccessivamente “semplicistici” che lascerebbero intendere un cambio di rotta nella concessione/rinnovo/proroga di linee di credito ad aziende che erano considerate “non eligibili” prima della pandemia COVID-19: le regole base in tema di valutazione del rischio default, NPL, UTP già adottate dal sistema finanziario non stanno cambiando, ma anzi avranno conseguenze da non sottovalutare rispetto ai principi di analisi del merito creditizio una volta superata la crisi. Gli attuali focal points diventano quindi:

Sul primo tema, un debitore è considerato in stato di default quando vi sono pagamenti scaduti da oltre 90 giorni (“past-due criterion”); rientrano invece nella categoria degli UTP (“unlikeliness to pay”) tutti i casi in cui la banca giudichi improbabile che, senza il ricorso ad azioni quale l'escussione di garanzie, il debitore possa adempiere integralmente alle proprie obbligazioni. Con riferimento alla definizione di default, le attuali linee guida EBA (European Banking Aothority) considerano esplicitamente la possibilità di adottare la moratoria pubblica solo estendendo il periodo dei 90 giorni. Con i provvedimenti in tema di moratoria, i prestiti possono quindi essere rinegoziati ma in modo che la posizione finanziaria dell’azienda richiedente non diminuisca (il valore attuale netto dei flussi di cassa del prestito rimarrà invariato a valle della moratoria). È per questo che gli interventi in atto non costituiscono occasione di ristrutturazioni del debito di aziende “in difficoltà”, bensì misure volte a dare sollievo ad aziende che temporaneamente non sono in grado di soddisfare i loro obblighi a causa degli impatti COVID-19. Attenzione: nel periodo immediatamente successivo alla moratoria, le aziende dovranno prestare particolare attenzione alle esposizioni rinviate: ulteriori ritardi nei pagamenti nel calendario di scadenze modificate saranno considerate indicatori di potenziali crisi finanziarie, con conseguenze dirette da parte degli istituti di credito eroganti (compresi possibili rating downgrade).

Le aziende, quindi, possono rinviare la gestione del proprio rischio di credito?

Le “esposizioni in tolleranza” (forborne: esposizioni concesse con modifiche delle condizioni contrattuali o rifinanziamenti totali o parziali, che potrebbero determinare una perdita per il finanziatore/banca) sono azioni ben differenti: se tali manovre (anche come misure di sostegno) incidono sulla posizione finanziaria dell’azienda (valore attuale netto dei flussi di cassa del prestito modificato a valle della ristrutturazione), queste “aperture di credito” andranno a modificare il profilo di rischio dell’azienda, con applicazione di processi di rating assignment (e relativi impatti) al termine del periodo di “sostegno contro il COVID-19”.

Ancora una volta, quindi, le aziende possono “abbassare la guardia” nella gestione del credito, quale momento di garanzia della prevedibilità di positivi flussi di cassa?

Le alternative sopra richiamate dovranno trovare corretta rappresentazione nei sistemi di contabilizzazione delle operazioni finanziarie: legate ad operazione di “sostengo finanziario”, piuttosto che a ristrutturazioni finanziarie aziendali, con i conseguenti effetti sugli equilibri di bilancio e sulla business continuity

Ampi spazi, forse ancora inesplorati, sulle prossime attività (e responsabilità, anche in base alla normativa sulla Crisi d’Impresa) in capo all’Alta Direzione ed agli organi di controllo aziendali.

In conclusione, si ritiene di fondamentale importanza non abbassare la guardia, ma rafforzare tutte le funzioni finance aziendali (CFO, Credit Managers, Tesorieri: in ordine alfabetico!!) premiando l’implementazione dei sistemi di gestione e monitoraggio anziché di “ricostruzione” con nuovi modelli non sperimentati (salvo che non si tratti, invece, di “costruzione” degli stessi).

Le attuali prassi ufficiali di riferimento (internazionali e nazionali) si ritiene contengano quella elasticità necessaria a renderle adeguate all’attuale situazione di emergenza: il processo che gli operatori certamente attiveranno porterà a cogliere naturalmente le sfide del momento, adeguare le competenze professionali, ampliare gli strumenti tecnici, rafforzare la competitività delle aziende. Nervi saldi quindi: il Credit Manager non può lavorare come un team di first responders ma come una équipe medica che deve lavorare in stretta connessione con tutte le funzioni aziendali.

Cosa fare, allora? Ognuno valuti la realtà in cui opera ed eventualmente rafforzi le proprie competenze, per:

  • garantire la liquidità necessaria,
  • assicurare un canale di comunicazione adeguato con le banche,
  • implementare strumenti previsionali sulla tesoreria,
  • gestire partite a credito e a debito (fornitori, dipendenti, banche, erario, enti di previdenza) in ottica di risk management,
  • monitorare in continuità il “saldo finanziario netto” quale termometro della situazione finanziaria.